Et si le problème majeur des systèmes de santé ne résidait pas dans le manque de technologies ou de compétences médicales, mais dans la façon dont on rémunère les acteurs ? En Inde, pays le plus peuplé au monde, cette question prend une dimension particulièrement critique. Les hôpitaux traditionnels gagnent davantage lorsque les patients subissent plus d’examens, de procédures ou de séjours prolongés, même lorsque ces interventions ne s’imposent pas forcément. C’est précisément ce modèle que la startup Even Healthcare a décidé de bousculer. Avec une levée de fonds de 50 millions de dollars menée par Khosla Ventures, la jeune pousse indienne accélère sa stratégie pour prouver qu’il est possible de soigner mieux tout en maîtrisant les coûts.

Cette série B, entièrement en equity, valorise désormais Even à 300 millions de dollars, soit trois fois plus qu’il y a dix-huit mois. Le total des fonds levés dépasse 120 millions de dollars. Derrière ces chiffres se cache une ambition claire : transformer l’économie hospitalière indienne en alignant les intérêts des médecins, des assureurs et des patients autour des résultats cliniques plutôt que du volume d’actes. Pour les entrepreneurs, investisseurs et professionnels du marketing tech qui suivent de près les innovations disruptives, cette histoire offre un cas d’école fascinant sur la manière de repenser un marché mature et fragmenté.

Un modèle hospitalier qui pousse à la surconsommation

Le système de santé indien repose encore largement sur une logique de paiement à l’acte. Plus un établissement multiplie les tests, les interventions chirurgicales ou prolonge les hospitalisations, plus ses revenus augmentent. Cette mécanique crée des distorsions bien connues : des examens prescrits par précaution excessive, des interventions dont le bénéfice réel est discutable, et des factures qui s’envolent pour les patients comme pour les assureurs.

Even Healthcare a commencé son parcours en s’appuyant sur des hôpitaux partenaires. Très vite, les fondateurs ont constaté des écarts troublants entre les recommandations médicales reçues par leurs membres et ce qui semblait médicalement justifié. Des patients se voyaient proposer des examens ou des opérations jugés non nécessaires. Cette observation a conduit l’équipe à une conclusion radicale : pour vraiment changer les choses, il fallait reprendre le contrôle de la chaîne de soins.

Nous pensons que les patients vivent non seulement une mauvaise expérience, mais que les assureurs obtiennent aussi une mauvaise affaire économique. C’est pourquoi nous avons décidé de résoudre le problème en construisant nos propres hôpitaux.

– Mayank Banerjee, cofondateur d’Even Healthcare

Cette décision marque un tournant. Au lieu de rester un simple intermédiaire ou un assureur technologique, Even devient un opérateur de soins à part entière. L’objectif n’est plus seulement d’optimiser les parcours existants, mais de redéfinir les règles du jeu depuis l’intérieur.

Khosla Ventures confirme sa confiance dans la vision

La participation de Khosla Ventures n’est pas nouvelle. Le fonds de Vinod Khosla avait déjà investi dès le tour de seed en 2021. Cette nouvelle injection de capital, aux côtés d’Alpha Wave, montre que les premiers résultats opérationnels ont convaincu. Vinod Khosla insiste sur le caractère systémique de l’approche : Even ne se contente pas de corriger un maillon de la chaîne. Il regroupe financement, technologie et délivrance des soins dans une même structure.

Les résultats cliniques et économiques obtenus jusqu’ici nous donnent la conviction que ce modèle peut devenir une référence importante pour la santé en Inde et au-delà.

– Vinod Khosla, fondateur de Khosla Ventures

Jai Sajnani, partner chez Khosla Ventures, souligne que la performance précoce des deux premiers hôpitaux a joué un rôle déterminant dans la décision de mener le tour. L’ambition affichée est claire : rendre des soins de qualité accessibles à chaque famille de Bengaleure, puis à l’échelle de l’Inde.

Pour les observateurs du venture capital, ce doublement de la mise illustre une tendance plus large. Les fonds spécialisés dans la healthtech ne se contentent plus de financer des applications de téléconsultation ou des outils de diagnostic. Ils s’intéressent désormais aux modèles qui touchent directement à l’infrastructure et aux incitations économiques du système.

Des hôpitaux conçus pour maximiser les résultats, pas le volume

Even a déjà ouvert deux établissements à Bengaleure. Selon Mayank Banerjee, ces structures ont atteint la rentabilité opérationnelle (hors amortissements) en moins d’un an. Cinq nouveaux hôpitaux sont prévus dans la même ville au cours des six prochains mois, financés grâce à cette dernière levée.

Le modèle immobilier est pragmatique : la startup loue les bâtiments sur des baux de vingt ans et investit dans l’aménagement et l’équipement médical. Cette approche limite les immobilisations lourdes tout en permettant un déploiement plus rapide.

Le point le plus disruptif concerne la rémunération des équipes. Les médecins perçoivent un salaire fixe. Aucune commission n’est liée au nombre d’examens ou d’opérations réalisés. En revanche, des bonus peuvent être attribués en fonction des scores de résultats cliniques rapportés par les patients. La direction des hôpitaux suit la même logique : salaires et incentives collectifs, sans lien direct avec le volume d’actes. Les équipes marketing se concentrent sur l’acquisition de patients, pas sur le chiffre d’affaires généré par chaque individu.

Autre particularité notable : chaque collaborateur, y compris les médecins et le personnel soignant, détient des actions de la société. L’idée est de créer un alignement sur la performance long terme de l’entreprise plutôt que sur la production immédiate de factures médicales.

Des indicateurs qui parlent d’eux-mêmes

Even publie ses résultats cliniques sur son site et les compare à des références internationales. Pour les prothèses de genou, l’entreprise utilise notamment le score d’Oxford (Oxford Knee Score) afin d’évaluer la douleur et la mobilité des patients après intervention.

Les chiffres avancés sont éloquents :

• Taux de réadmission non planifiée inférieur à 1 %, contre un benchmark sectoriel de 8 à 15 %
• Durée moyenne de séjour réduite de 40 %
• Économies générées pour les assureurs partenaires dépassant 500 millions de roupies (environ 5,27 millions de dollars)

Ces données ne relèvent pas seulement de la communication. Elles constituent le cœur du modèle économique. Even génère la majorité de ses revenus via les paiements des patients pour les soins reçus. Une partie provient également de ses relations avec les assureurs. L’entreprise explore même un schéma dans lequel elle serait rémunérée pour les hospitalisations évitées, et non uniquement pour les traitements délivrés.

Cette orientation vers la prévention et la qualité des résultats rapproche Even de ce que l’on appelle le value-based care, un concept encore peu répandu à grande échelle en Inde, mais déjà expérimenté dans plusieurs pays occidentaux.

Une croissance rapide qui s’accompagne de défis

Malgré ces signaux positifs, Even n’est pas encore rentable. Pour l’exercice fiscal 2025, la société a enregistré une perte nette de 902 millions de roupies (environ 9,5 millions de dollars), en hausse de près de 25 % sur un an, pour un chiffre d’affaires de 272 millions de roupies (environ 2,86 millions de dollars).

En août, l’entreprise a procédé à une restructuration qui a concerné environ 350 collaborateurs. Mayank Banerjee a reconnu que la décision avait été difficile. Les salariés concernés ont bénéficié d’indemnités de départ, d’une extension de leur couverture santé et d’une accélération de l’acquisition de leurs actions.

Aujourd’hui, Even emploie environ 650 personnes, dont près de 300 médecins à temps plein. La startup compte autour de 250 000 membres et a enregistré plus de 750 000 interactions patients depuis son lancement en 2021 (consultations, examens diagnostiques et interventions chirurgicales).

Banerjee affirme que l’entreprise pourrait atteindre l’équilibre en quelques mois si elle stoppait ses investissements de croissance. Mais la priorité reste l’expansion. « Pour l’instant, nous investissons dans la croissance et dans la capacité à servir davantage de patients », explique-t-il. Aucun calendrier précis de rentabilité n’a été communiqué.

Pourquoi ce modèle intéresse les acteurs de la tech et du business

Pour les lecteurs intéressés par le marketing, les startups et la transformation digitale, l’aventure d’Even Healthcare présente plusieurs enseignements concrets.

Premier point : l’importance de l’alignement des incentives. Beaucoup de startups healthtech se concentrent sur l’expérience utilisateur ou l’efficacité opérationnelle sans remettre en question la structure de rémunération des soignants. Even a choisi de s’attaquer à la racine du problème. En découplant le revenu des médecins du volume d’actes, la société réduit structurellement le risque de surprescription.

Deuxième enseignement : la verticalisation peut devenir un avantage compétitif. En passant d’un modèle purement numérique ou d’intermédiaire à celui d’opérateur d’hôpitaux, Even contrôle davantage la qualité et les coûts. Cette stratégie est plus capitalistique et plus risquée, mais elle permet de capturer une plus grande partie de la valeur créée.

Troisième leçon : la transparence des résultats comme outil de marketing et de différenciation. Publier des scores cliniques et les comparer à des benchmarks internationaux n’est pas anodin. Cela renforce la crédibilité auprès des patients, des assureurs et des investisseurs. Dans un secteur où la confiance est essentielle, ces données deviennent un argument commercial puissant.

Enfin, la participation de tous les collaborateurs au capital illustre une volonté de créer une culture d’entreprise orientée vers le long terme. Dans un environnement où le turnover médical peut être élevé, cette approche contribue potentiellement à fidéliser les talents.

Le contexte indien : un marché immense et fragmenté

L’Inde représente un terrain particulièrement propice à ce type d’innovation. Avec plus d’1,4 milliard d’habitants, le pays fait face à une demande croissante de soins de qualité à des prix accessibles. Le secteur privé joue déjà un rôle majeur, mais il reste marqué par de fortes disparités de qualité et de coûts.

Les assureurs, quant à eux, cherchent désespérément des solutions pour contenir la dérive des dépenses. Un modèle capable de démontrer des économies substantielles tout en maintenant, voire en améliorant, les résultats cliniques attire naturellement leur attention. Even travaille précisément sur des mécanismes de rémunération liés à la prévention des hospitalisations, ce qui pourrait ouvrir de nouvelles sources de revenus plus prévisibles.

Bengaleure, ville choisie pour les premiers hôpitaux, n’est pas anodine. Elle concentre une population urbaine aisée, un écosystème tech dynamique et une demande forte pour des soins modernes. Le succès local pourrait servir de proof of concept avant une expansion vers d’autres métropoles indiennes.

Les risques et les points de vigilance

Comme toute tentative de disruption dans un secteur aussi réglementé et complexe que la santé, le parcours d’Even n’est pas exempt de défis. L’ouverture de nouveaux hôpitaux nécessite des investissements importants en équipement et en recrutement. La rentabilité opérationnelle des deux premiers sites est encourageante, mais il faudra vérifier si elle se maintient à plus grande échelle.

La restructuration de 350 postes montre que l’entreprise a dû ajuster ses effectifs. Dans une phase de croissance accélérée, maintenir l’équilibre entre expansion et discipline financière reste un exercice délicat.

Il existe aussi un enjeu culturel. Changer les habitudes de prescription de médecins formés dans un système orienté volume demande du temps et une communication interne solide. Le système de bonus lié aux résultats patients constitue un outil d’alignement, mais son efficacité dépendra de la qualité des indicateurs choisis et de leur acceptation par les équipes soignantes.

Enfin, la concurrence ne restera pas inactive. D’autres acteurs, qu’il s’agisse de chaînes hospitalières traditionnelles ou de nouvelles pure players, pourraient s’inspirer de certains aspects du modèle. La capacité d’Even à protéger son avantage concurrentiel passera par la solidité de ses processus cliniques, la force de sa marque et la qualité de ses relations avec les assureurs.

Une leçon plus large pour les startups tech

L’histoire d’Even Healthcare dépasse le simple récit d’une levée de fonds. Elle illustre une évolution possible des business models dans les industries réglementées. Au lieu de se contenter d’ajouter une couche technologique sur un système existant, certaines startups choisissent de reconstruire l’infrastructure elle-même.

Cette approche « full stack » est plus exigeante en capital et en exécution. Elle demande de maîtriser à la fois la technologie, les opérations physiques et les relations réglementaires. En revanche, lorsqu’elle réussit, elle crée des barrières à l’entrée plus élevées et une proposition de valeur plus difficile à copier.

Pour les fondateurs qui évoluent dans des secteurs comme la finance, l’éducation ou la mobilité, le parallèle est intéressant. Identifier les frictions économiques structurelles et les résoudre en prenant le contrôle de la chaîne de valeur peut s’avérer plus puissant que d’optimiser uniquement l’expérience utilisateur.

Vers un nouveau standard pour la santé en Inde ?

Avec 50 millions de dollars supplémentaires, Even dispose des moyens de tester son modèle à plus grande échelle. Les cinq prochains hôpitaux à Bengaleure constitueront un test grandeur nature de la capacité de l’entreprise à répliquer ses résultats initiaux.

Si les indicateurs de qualité restent solides et si les économies pour les assureurs se confirment, le modèle pourrait inspirer d’autres acteurs et, potentiellement, influencer les discussions sur la réforme du système de santé indien. L’idée de rémunérer la santé plutôt que la maladie n’est pas nouvelle, mais sa mise en œuvre concrète à l’échelle d’un réseau hospitalier privé reste rare.

Mayank Banerjee, Matilde Giglio et Alessandro Ialongo ont lancé Even en 2021 avec l’ambition de corriger ce qu’ils considéraient comme des dysfonctionnements majeurs. Quatre ans plus tard, soutenus par des investisseurs de premier plan, ils passent de la critique à la construction. Le chemin reste long, les pertes sont encore présentes, et la concurrence ne manquera pas de réagir. Pourtant, les premiers signaux opérationnels et la confiance renouvelée de Khosla Ventures suggèrent que quelque chose d’intéressant est en train de se jouer à Bengaleure.

Pour les professionnels du marketing digital, de l’investissement et de l’innovation, suivre l’évolution d’Even Healthcare offre un observatoire privilégié. Comment une startup transforme-t-elle des incitations économiques perverses en avantage concurrentiel ? Comment construit-on une culture d’entreprise autour de la qualité des résultats plutôt que du volume ? Et surtout, jusqu’où un modèle vertical intégré peut-il aller dans un marché aussi vaste et complexe que celui de la santé indienne ?

Les prochains mois apporteront des réponses concrètes. En attendant, une chose est certaine : le débat sur la manière de financer et d’organiser les soins de santé vient de gagner un nouvel acteur déterminé à prouver qu’il existe une autre voie.

Ce que les entrepreneurs et marketeurs peuvent retenir

Au-delà de l’aspect purement santé, plusieurs principes se dégagent de cette aventure :

• Identifier les dysfonctionnements économiques structurels d’un marché peut ouvrir des opportunités de disruption plus profondes que l’amélioration incrémentale de l’expérience
• Aligner la rémunération des équipes sur les résultats clients (et non sur le volume d’activité) crée une cohérence interne puissante
• La transparence sur les performances devient un outil de différenciation et de construction de confiance
• Passer d’un modèle d’intermédiaire à un modèle d’opérateur augmente le contrôle, mais aussi les exigences en capital et en exécution
• La participation des collaborateurs au capital renforce l’engagement long terme dans des secteurs à forte intensité humaine

Even Healthcare n’a pas encore prouvé qu’elle pouvait devenir rentable à grande échelle. Elle a cependant démontré qu’il était possible d’obtenir des résultats cliniques solides tout en réduisant les coûts pour les payeurs. Dans un pays où des centaines de millions de personnes cherchent un accès fiable à des soins de qualité, cette promesse mérite d’être suivie de près.

La levée de 50 millions de dollars n’est pas une fin en soi. Elle constitue plutôt le carburant nécessaire pour tester une hypothèse audacieuse : et si, en changeant la façon dont on paie les médecins et les hôpitaux, on obtenait à la fois de meilleurs résultats pour les patients et une économie plus saine pour l’ensemble du système ? Les prochains chapitres de l’histoire d’Even diront si cette hypothèse tient la route à l’échelle d’un réseau hospitalier en pleine expansion.