Et si le prochain grand marché n’était pas une nouvelle application, mais une table autour de laquelle on se tait enfin le téléphone ? Une poignée de fondateurs déjà sortis gagnants d’une première aventure parie désormais sur un basculement : reconstruire le lien hors écran, dans la même pièce, avec des objets, des gestes et des visages. Ce n’est ni un retour nostalgique au « tout analogique », ni un rejet de la tech. C’est une tentative de réparer ce que vingt ans de flux numériques ont fragmenté, au moment où la solitude devient un sujet de santé publique et où les consommateurs disent préférer les expériences aux objets génériques.

Pourquoi ce pari arrive maintenant

En juin de l’année dernière, la Commission sur la connexion sociale de l’Organisation mondiale de la santé a classé la solitude comme un défi sanitaire mondial. Un être humain sur six serait concerné. Le chiffre le plus brutal : environ 870 000 décès associés chaque année à cet isolement. Pour un public marketing, startup et produit, ce n’est pas seulement un constat moral. C’est un signal de demande latente : les gens paient déjà pour voyager, dîner, s’entraîner en groupe, apprendre un geste. Ils le font souvent mal, de façon fragmentée, sans infrastructure dédiée.

Un sondage Harris Poll sponsorisé par Marriott Bonvoy allait dans le même sens plus tôt cette année : deux tiers des Américains affirment prioriser les expériences, notamment le voyage, plutôt que les achats matériels. La même proportion juge le retail trop générique, comme si toutes les enseignes se ressemblaient. Quand l’offre produit s’aplatit, la différenciation bascule vers le lived experience : le temps passé ensemble, la rareté d’un atelier, le rituel d’un dîner, la table familiale qui n’est plus un écran individuel.

Comment utiliser la tech pour créer une expérience partagée, plutôt que pour séparer les gens ?

– Brynn Putnam, fondatrice de Board, d’après les propos rapportés par TechCrunch

Le timing n’est pas un hasard de calendrier média. L’intelligence artificielle accélère l’automatisation du travail intellectuel. Les fondateurs qui ont déjà vendu une première société voient un risque double : perte de sens au bureau, et érosion des communautés locales. Répondre par un logiciel de plus serait cohérent avec les vingt dernières années de venture. Répondre par un lieu, un métier, un objet tactile, l’est beaucoup moins. C’est précisément ce qui rend le sujet intéressant pour qui observe les cycles d’investissement.

Des serials founders, pas des idéalistes naïfs

Brynn Putnam et Tristan Walker ont déjà fait ce que la plupart des créateurs d’entreprise rêvent d’accomplir : construire une marque assez désirable pour qu’un groupe plus grand l’acquière. Putnam, danseuse classique de formation, avait développé une chaîne de studios puis Mirror, la glace connectée de fitness. Lululemon l’a rachetée pour 500 millions de dollars en cash en moins de trois ans. Walker, passé par un stage chez Twitter pendant son MBA à Stanford, a bâti Walker & Company Brands, rachetée par Procter & Gamble selon des termes non officiels souvent cités entre 20 et 40 millions de dollars.

Qu’ils recommencent n’étonne personne. Que leurs nouveaux projets, très différents en apparence, visent le même nord l’est davantage. Putnam lance Board, une table tactile de 24 pouces qui reconnaît des pions physiques et des gestes. Walker lance Heirloom Craft, en rachetant et en faisant grandir des écoles de métiers d’art, à commencer par une école de maroquinerie à San Francisco fondée par le premier artisan-ambassadeur américain d’Hermès. Il pilote aussi Collaborative Holdings, un véhicule issu de Collaborative Fund pour laisser aux fondateurs davantage de temps.

Sur le papier, une console de salon et une école de cuir n’ont rien à voir. Dans la tête de ces deux entrepreneurs, le produit n’est pas le hardware ni le cursus : c’est la présence simultanée. La tech n’est plus le lieu de vie. Elle devient un facilitateur discret pour que des personnes d’âges et de compétences très différentes puissent faire quelque chose ensemble.

Board : la table comme interface sociale

Putnam a expliqué, lors d’une soirée StrictlyVC organisée par TechCrunch dans le West Village à New York, que Mirror était né de sa propre biographie. Elle était enceinte de son premier enfant, gérait des studios physiques, et cherchait à ramener l’expérience chez elle via un écran. La tech travaillait alors « sur moi, mon corps, ma forme, mon reflet ». Board est construit à l’envers. Mère de cinq enfants dans une famille recomposée passée de trois à sept personnes, elle butait sur un trou d’offre : aucun produit ne permettait vraiment à des âges et des habiletés très hétérogènes de jouer ensemble.

D’où le choix technique. L’écran reconnaît l’objet posé dessus. Un vaisseau déclenche une action. Un couteau simule une découpe. On n’impose pas la courbe d’apprentissage d’une manette à un grand-parent et à un enfant de six ans. Le design n’est pas un « mouvement du digital vers l’analogique », selon ses mots, mais une question plus fine : comment la technologie rassemble au lieu de disperser.

Pour un responsable produit, c’est une leçon de contrainte utile. Beaucoup de hardware « social » échoue parce qu’il demande à tout le monde d’apprendre le même langage d’interface. Board inverse la charge : l’objet physique reste lisible, le logiciel interprète. C’est plus cher à développer, moins viral qu’une app, mais plus défendable si le foyer devient le vrai canal de distribution.

Heirloom : réapprendre à transmettre un geste

Walker part d’une anxiété différente : ce que l’IA fait au travail de connaissance et aux communautés. Il a lancé Heirloom parce qu’il redoute que l’automatisation « vole » une partie du travail intellectuel et éloigne encore les gens. S’il devait reconstruire après Walker & Company, il voulait un projet qui ramène les corps dans un même atelier.

Sa thèse est historique autant que économique. Les États-Unis auraient, selon lui, oublié comment transmettre la maîtrise : maroquinerie, horlogerie, composition de parfums. Pendant un demi-siècle, la chaîne maître-apprenti se serait brisée, la production délocalisée, le prestige du geste manuel dévalué au point que l’apprentissage soit devenu le plan B de ceux qui n’entrent pas en université. Heirloom parie sur l’inversion de ce récit.

Il a avancé un chiffre devant une salle de fondateurs et d’investisseurs : environ la moitié de la Gen Z et de la Gen Alpha déclareraient ne plus vouloir d’un diplôme de quatre ans. Plus concret encore : plus de la moitié de la capacité du premier site san-franciscain n’est pas remplie par des reconversions tardives ou des retraités, mais par de jeunes travailleurs de la tech en quête d’un « débouché créatif sans téléphone ».

Le positionnement marketing est presque contre-intuitif. Ce n’est pas « reconversion pour ouvriers ». C’est un luxe de sens pour une population saturée d’écrans, capable de payer un atelier comme on paie un club de running ou un retreat. Si le positionnement tient, Heirloom n’est pas une école technique classique : c’est une marque lifestyle de compétence rare.

Pie, The Six Bells, Flow : d’autres variations du même thème

La côte Est attire pour l’instant davantage ce type de projets, si l’on peut parler d’un espace. Aux côtés de Putnam et Walker, Andy Dunn, cofondateur de Bonobos, et Audrey Gelman, connue pour The Wing, travaillent aussi la connexion réelle.

Pie, âgée d’environ cinq ans, a muté plusieurs fois : application pour matcher des amis, outil de découverte d’événements, puis ce que Dunn nomme un « système d’exploitation de la vie sociale ». L’ancrage actuel, ce sont les Community Homes, hub numérique permanent pour des groupes récurrents : clubs de course, soirées séries, rituels hebdomadaires. Le logiciel ne remplace pas le rendez-vous. Il le rend moins fragile.

Gelman a déjà tenté le collectif physique avec The Wing, espace pour femmes devenu un cas d’école : succès de marque, puis fermeture pendant la pandémie, accusations sur le traitement des équipes. Son nouveau véhicule, The Six Bells Countryside Inn, est un gîte de onze chambres dans la Hudson Valley. Chaque mois, un dîner polar : des comédiens se glissent parmi les convives, et au dessert quelqu’un « meurt ». Le scénario est volontairement un peu absurde. L’effet rapporté l’est moins. Un portrait du New York Times cet été décrivait des clients qui restent au bar après minuit et échangent leurs numéros avec des inconnus.

Adam Neumann, cofondateur de WeWork, pousse la même promesse à une autre échelle avec Flow, projet immobilier résidentiel vendu comme une réponse spatiale à la solitude. Plus de 450 millions de dollars levés, largement auprès d’Andreessen Horowitz. Le montant écrase les autres dossiers de ce récit réunis. Il dit aussi quelque chose d’un marché : dès que le récit « anti-solitude » touche la pierre, les tickets redeviennent ceux de l’immobilier, pas ceux du software social.

Les montants : encore modestes, sauf exception

Board, âgée de trois ans, a levé 35 millions de dollars. Pie, 24 millions. Six Bells, environ 3,8 millions. Heirloom, fondée il y a onze mois, n’a pas communiqué. Flow reste l’ovni financier. Cette dispersion devrait calmer les discours trop lyriques sur une « catégorie togetherness » déjà constituée.

Faire venir des inconnus les uns vers les autres, aussi souhaitable que ce soit pour la société, ne se scale pas comme un SaaS. Il faut du lieu, du staff, de l’assurance, de la logistique, parfois du stock physique. Les multiples d’évaluation habituels du logiciel s’appliquent mal. Les investisseurs qui suivent ces dossiers achètent surtout une équipe qui a déjà prouvé qu’elle savait vendre une marque, pas un playbook éprouvé de croissance exponentielle.

• Board : 35 M$ pour un hardware de salon pensé multi-générations.
• Pie : 24 M$ pour un OS social ancré dans des groupes récurrents.
• Six Bells : ~3,8 M$ pour une hospitalité narrative à petite échelle.
• Heirloom : fonds non dévoilés, en phase de preuve par l’atelier.
• Flow : plus de 450 M$, logique immobilière plus que logicielle.

Ce que ça change pour le marketing et la comm

Le discours publicitaire des dix dernières années a souvent vendu la connexion tout en optimisant l’attention individuelle. Ici, le produit n’existe que si plusieurs personnes occupent le même créneau horaire. La métrique n’est plus seulement le DAU. C’est le taux de présence conjointe, la durée d’un dîner, le nombre de sessions familiales, le remplissage d’un atelier le samedi.

Conséquence directe pour les équipes growth : les leviers d’acquisition classiques (ads performance, viralité solo, loop produit individuel) collent mal. On bascule vers le bouche-à-oreille de groupe, les partenariats lieux, les influenceurs « IRL », les clubs existants, les marques d’hospitalité. Marriott n’apparaît pas par hasard dans le sondage cité : le voyage et l’hôtellerie savent déjà monétiser le temps passé hors de chez soi.

Autre point : la preuve sociale se photographie mal en story verticale si l’expérience réussit vraiment. Un atelier cuir « phones-down » ou une table de jeu intergénérationnelle résiste au contenu ultra-optimisé. Les marques qui gagneront seront celles capables d’accepter une communication plus lente, plus chère à produire, plus incarnée. Moins de dashboards, plus de scènes.

IA, métiers manuels et narratif de reconquête

Walker formule une peur largement partagée dans la tech : l’IA grignote le travail cognitif avant de créer assez de nouveaux rôles valorisés. Réponse possible numéro un : encore plus d’outils d’automatisation. Réponse numéro deux : réhabiliter des savoir-faire que la machine imite mal, ou dont la valeur vient du corps présent. Le cuir, l’odeur, le fil, l’erreur visible d’un apprenti. Ce n’est pas anti-technologie. C’est une allocation différente du prestige.

Pour les communicants, le piège serait de vendre ces écoles comme une nostalgie anti-progressiste. Le public décrit par Walker n’est pas hors marché. Ce sont des salariés de la tech qui cherchent un exutoire. Le message efficace n’est pas « fuir le numérique ». C’est « retrouver une compétence que personne ne peut scroller à votre place ».

On touche ici un sujet de positionnement crypto et Web3 souvent mal traité : la communauté n’est pas un Discord. Une DAO, un token, un forum, restent des abstractions tant qu’il n’y a pas de rituel physique. Les projets offline de cette génération de fondateurs rappellent une évidence oubliée pendant le cycle 2020-2022 : la rétention la plus forte naît souvent d’un rendez-vous récurrent dans un lieu, pas d’un airdrop.

Scalabilité : le vrai test des dix-huit prochains mois

L’article source de Connie Loizos le dit sans détour : on ne sait pas encore si « togetherness » devient une catégorie d’investissement à part entière. Le logiciel se copie et se déploie. Une auberge de onze chambres, non. Une école d’artisans non plus, sauf à industrialiser la pédagogie au risque de tuer ce qui fait payer les élèves.

Les fondateurs cités ont un atout rare : une première marque réussie. Cela facilite la levée et rassure sur la capacité à faire acheter quelque chose de réel. Ils ont déjà « vu où allait le palet ». Reste à savoir si assez de clients suivront cette fois. Un an ou deux suffiront à départager les récits élégants des unités économiques saines.

Les questions opérationnelles sont prosaïques. Quel taux d’occupation rend un atelier rentable ? Combien de foyers faut-il pour amortir une table à plusieurs centaines ou milliers de dollars ? Combien de soirs polar un gîte peut-il enchaîner avant que le rituel s’use ? Combien de « Community Homes » Pie peut-il animer sans que le logiciel redevienne une app de plus dans le dossier ?

Leçons concrètes pour fondateurs et marketeurs

Première leçon : partir d’une friction biographique précise. Putnam ne vend pas « le jeu du futur ». Elle vend la soirée impossible entre un enfant, un ado et un grand-parent. Walker ne vend pas « l’artisanat ». Il vend une angoisse de classe créative face à l’IA. Gelman vend un dégel social accéléré par un dispositif de fiction. Dunn vend la régularité d’un club. Le bénéfice est émotionnel, le use case est étroit au départ. C’est souvent plus fort qu’un TAM gigantesque mal défini.

Deuxième leçon : utiliser la tech comme couche, pas comme destination. Board a besoin de vision par ordinateur et d’un écran. Pie a besoin d’un hub digital. Heirloom a besoin d’un site, d’un CRM, d’une file d’attente. Mais le moment de valeur reste analogique. Beaucoup de pitchs inversent encore cette hiérarchie.

Troisième leçon : le brand founder n’est pas un luxe cosmétique. Dans des modèles peu scalables, la confiance initiale vient du nom. Putnam, Walker, Dunn, Gelman, Neumann ouvrent des portes que n’ouvrirait pas un first-time founder avec le même slide. Ce n’est pas juste. C’est le marché tel qu’il est décrit dans l’enquête de TechCrunch.

• Définir le moment partagé avant le feature list.
• Mesurer la co-présence, pas seulement l’installation.
• Accepter des coûts variables élevés (lieux, animateurs, stock).
• Construire une offre lisible pour plusieurs générations ou statuts.
• Résister à la tentation de tout recouvrir d’une app.
• Traiter le staff comme partie du produit : The Wing sert d’avertissement.

Solitude, santé et opportunité : sans cynisme facile

Instrumentaliser 870 000 décès pour vendre une table ou un loft « communautaire » serait indécent. Ignorer que des acteurs privés testent des réponses parce que les institutions publiques avancent lentement serait naïf. Le bon angle, pour une audience business, est celui de la responsabilité de conception : si vous construisez un produit qui isole pour extraire de l’attention, vous participez au problème que d’autres essaient désormais de monétiser autrement.

Les expériences rapportées autour de Six Bells — rester au bar, échanger un numéro — rappellent que le design d’une soirée peut produire de la sociabilité presque malgré les participants. Le polar un peu ridicule fonctionne comme un prétexte. En marketing, on appellerait cela un objet transitionnel social : on ne vient pas « rencontrer des inconnus », trop intimidant ; on vient résoudre une énigme. La rencontre est un effet secondaire volontairement architecturé.

Pie suit une logique proche avec les groupes récurrents. On ne demande pas à l’utilisateur d’être spontané. On lui donne un calendrier, un lieu mental, une répétition. La régularité bat la séduction ponctuelle. C’est vrai des clubs de running, des églises, des syndicats, des guildes. Le numérique a souvent oublié cette banalité sociologique.

Hardware, hospitality, formation : trois modèles, trois risques

Le hardware de salon (Board) dépend de la distribution, du prix, du catalogue de jeux, de la robustesse familiale. Un enfant renverse un verre. Un pion se perd. La table doit survivre à la vie réelle, pas à une démo de salon. Le risque est celui de tout objet connecté premium : beau au lancement, poussiéreux six mois plus tard si le contenu ne se renouvelle pas.

L’hospitalité narrative (Six Bells) dépend du talent d’animation et de l’impossibilité de cloner l’âme d’un lieu. Scale trop vite, et vous obtenez une chaîne thème park. Scale trop lentement, et le capital s’impatiente. C’est le dilemme classique des concepts « magic in the room ».

La formation artisanale (Heirloom) dépend de la qualité des maîtres, de la certification perçue, de débouchés éventuellement économiques. Si l’atelier n’est qu’un loisir cher pour salariés de la Silicon Valley, le récit de reconquête nationale du geste manuel s’essouffle. S’il produit de vrais professionnels employables, le sujet devient politique et industriel, pas seulement lifestyle.

Flow, lui, hérite du passif WeWork autant que de son ambition. Promettre de soigner la solitude par l’immobilier attire le capital. Tenir la promesse au quotidien, dans des immeubles, avec des voisins réels, est une autre affaire. Le montant levé n’est pas une preuve produit. C’est une preuve de narratif.

Et l’Europe dans tout ça ?

Le reportage est américain, centré New York et San Francisco. Pourtant le diagnostic OMS est mondial. En France et en Europe, les tiers-lieux, fablabs, écoles de métiers, residences d’artistes, clubs sportifs et hôtels à rituel existent déjà, souvent avec moins de capital-risque et plus de subvention. L’écart intéressant n’est pas l’idée. C’est le packaging startup : brand founder, levée, storytelling IA versus geste, ambition de catégorie.

Un opérateur européen pourrait lire ces cas comme un brief. Comment rendre un atelier de tapisserie aussi désirable qu’un objet de tech ? Comment faire d’un dimanche en famille un produit packagé sans le vider de son sens ? Comment analogiser Pie sans recopier une app californienne déjà en circulation ? Les réponses passeront par le local : langues, codes sociaux, rapport au diplôme, prix de l’immobilier, densité urbaine.

Ce qu’il faut retenir si vous construisez dans ce sillage

Le marché n’est pas « anti-tech ». Il est anti-isolement mal compensé par des feeds. Les fondateurs qui réussiront ne seront pas ceux qui crient le plus fort contre les smartphones, mais ceux qui rendent trivial de se retrouver. Une table qui comprend un pion. Un calendrier de club qui ne se délite pas. Un dîner où l’on a une raison de parler au voisin. Un établi où l’on pose le téléphone parce que les deux mains sont occupées.

Pour les investisseurs, la discipline consiste à ne pas forcer un multiple SaaS sur un modèle de lieu. Pour les marketeurs, elle consiste à raconter le bénéfice collectif sans kitsch. Pour les product managers, à refuser les features qui recentrent l’usage sur un individu isolé « pour la data ». Pour les communicants, à documenter des scènes plutôt que des slogans.

Faire venir des inconnus les uns vers les autres n’est pas aussi scalable que d’expédier un logiciel. Reste à voir si assez de clients suivront à nouveau ceux qui ont déjà vu juste une première fois.

– Synthèse inspirée du constat de Connie Loizos

Dans un an ou deux, on saura si Board trône vraiment au milieu des familles recomposées, si les ateliers Heirloom forment autre chose qu’un loisir premium, si Pie devient l’infrastructure invisible des clubs, si Six Bells reste un ovni attachant ou un format duplicable, si Flow habite autre chose qu’une slide. En attendant, le signal est clair pour quiconque travaille la tech, la marque ou la communauté : le prochain avantage compétitif pourrait être tout simplement de remettre les gens dans la même pièce, et de concevoir enfin des produits qui ne les en chassent pas.